29歲創業、10年開出10家店，他說最難的從來不是做菜
從內場出身的他，比誰都知道餐飲最怕的不是沒客人
很多人看餐飲，第一眼看的是菜單、口味與翻桌率。但許子旭不是。他從飯店內場一路走到街邊店，再從廚師、管理者一路走到品牌經營者，真正讓他在意的，反而是那些客人看不見的事：食材有沒有被浪費、店裡的人能不能留下來、每一家店能不能穩定地把品質做出來。
他早年在飯店工作時，就常常看到大量備料最後被丟棄。那讓他開始意識到，餐飲如果只是追求排場與表面豐富，最後浪費掉的，不只是成本，還有對食材的尊重。後來他選擇投入日本料理，正是因為定食與丼飯的形式，讓每一份食材都更有機會被完整使用，也更貼近他心中理想的餐飲樣子。
他把供應商往前推，直接走到養鰻戶與產地端
這樣的理念，也直接反映在他的採購方式上。京源田的鰻魚，不是單純向市場拿貨，而是直接向養鰻戶採購，甚至整池進貨。因為在許子旭看來，只要中間環節太多，品質就容易失控。與其把信任建立在一次次碰運氣的進貨上，不如直接往源頭走，自己把關。
他對鰻魚的理解也非常細。不同飼養年齡的鰻魚，刺感、口感與燒烤後的表現都不同。對一般客人來說，可能只是「這塊鰻魚順不順口」，但對他來說，背後其實是食材年齡、養殖管理與出貨標準的整套邏輯。
而這不只是職人的堅持，更是經營者的思維。因為當一家店變成十家店，靠感覺做事已經不夠，所有東西都要能被標準化、能被管理、能被複製。
第一家店讓他學會開店，第二家店讓他懂得空間也會說話
許子旭坦言，自己剛創業時其實很熱血，也很敢衝。第一家店原本曾看好羅斯福路台大商圈的地點，後來因為機緣改到永康街展店。外界看來，這像是一個很漂亮的開始，但對他來說，那更像是一堂震撼教育。
因為真正開始籌備後，他才發現自己過去懂的是廚房，不是整間店。冰箱要吃多少電、排水怎麼走、燈光怎麼切、櫃台怎麼擺、動線怎麼順，這些全都不是一個會做菜的人自然就會的事。第一家店，是他從「會工作」走向「會開店」的開始。
第二家店則更直接。那間店一開始表現並不好，做了多年都沒有真正拉出漂亮成績。直到疫情期間，他們決定趁機重整空間，重新裝潢、重新梳理動線，甚至連過去沒注意過的空間感與門面細節都一起調整。結果很現實，裝潢完成後，業績就一路往上長。
這讓他更確定，餐飲不只是把東西做得好吃。客人為什麼願意坐下來、願意再來一次、願意帶朋友一起來，很多時候跟空間給人的感覺一樣有關。
他最想處理的，其實是餐飲業長年無解的人力問題
一路走到今天，許子旭談最多的不是菜色創新，而是制度。因為他很清楚，餐飲業最難解的，不是菜單，而是人。尤其這幾年薪資結構改變，第一線員工與管理職的薪資差距被快速拉近，若公司沒有更好的獎勵與成長路徑，管理階層自然會越來越難做，也越來越難留。
所以，京源田近年來做了一個很重要的方向，就是讓核心夥伴不只是領薪水，而是真正參與經營。從合夥開店、員工投資，到店長分潤與股權設計，背後的思路都很一致：要讓願意扛責任的人，看見自己和公司一起成長的可能。
這不只是留才手段，更是一種文化翻轉。過去的餐飲業靠師徒制撐起秩序，現在的京源田，則更希望透過制度把信任做出來。與其讓人被要求負責，不如讓他有理由願意負責。
他想做的不是一家名店，而是一個讓餐飲人能往上走的平台
現在的許子旭，已經不是只在想下一家店要開在哪裡。他更在意的是，京源田未來能不能成為一個平台，讓更多品牌、更多夥伴、更多年輕人有機會在這個系統裡成長。包括與學校合作、建立人才育成路徑、引進更多元的人力來源，甚至未來朝更大的資本化方向前進，這些都不是為了好看，而是為了讓這個產業走得更久。
他很清楚，台灣餐飲業長期背著辛苦、低薪、流動率高的標籤。如果只靠老闆一個人拚命，永遠做不大，也撐不久。真正能讓品牌長青的，是把技術、制度、人才與供應鏈一起搭起來，讓公司不只是賣一碗飯，而是能養出一群願意留下來的人。
對許子旭而言，好的食材是門檻，好的制度才是答案。因為只有制度成熟，品牌才不會隨人起伏；只有夥伴願意一起走，餐廳才有資格談下一個十年。
